So strukturieren IT-Unternehmen die Phasen ihrer Vertriebspipeline

Öffnen Sie ein beliebiges CRM, und Sie sehen fast immer dieselbe Standard-Pipeline: Akquise, Qualifizierung, Angebot, Verhandlung, gewonnen oder verloren. Fünf Phasen. Übersichtlich, einfach – und für einen Vertriebsprozess gebaut, wie ihn IT-Unternehmen kaum je durchlaufen.

Das generische Pipeline-Modell setzt eine relativ geradlinige Kaufentscheidung mit einer einzigen entscheidenden Person, einem klaren Zeitfenster für die Bewertung und einem eindeutigen Abschluss voraus. Im IT-Vertrieb – ob Sie Managed Services, Softwarelizenzen, Implementierungsprojekte oder eine Kombination daraus verkaufen – läuft es selten so.

Das Ergebnis ist eine Pipeline, in der Deals elf Wochen lang in der Phase „Angebot“ stehen, drei ganz unterschiedliche Deals gleichzeitig als „Verhandlung“ gelten, obwohl ihre Abschlusswahrscheinlichkeiten stark auseinanderliegen, und niemand mit Sicherheit sagen kann, was in diesem Quartal tatsächlich abgeschlossen wird.

So bauen Sie eine Struktur für Ihre Pipeline-Phasen auf, die abbildet, wie IT-Unternehmen wirklich verkaufen.

Warum das Standardmodell im IT-Vertrieb scheitert

An IT-Kaufentscheidungen sind meist mehrere Beteiligte beteiligt: eine Person für die technische Prüfung, die Budgetverantwortlichen, der Einkauf und bei größeren Verträgen häufig auch die Geschäftsführung. Die Entscheidung durchläuft diese Stationen nacheinander – und bleibt bei jeder aus anderen Gründen hängen.

Eine Standard-Pipeline mit fünf Phasen fasst all das unter „Verhandlung“ zusammen. Der Deal liegt dort wochenlang, während der Einkauf den Vertrag prüft, die Geschäftsführung einen Termin für die Freigabe findet und das Technikteam die Sicherheitsbewertung abschließt. Nichts davon ist in der Pipeline sichtbar. Der Forecast nimmt an, dass der Abschluss nahe ist, weil der Deal in der Phase „Verhandlung“ steht. Tatsächlich kann er noch weit davon entfernt sein.

Die Komplexität mit mehreren Beteiligten erfordert mehr Phasen – nicht für zusätzliche Bürokratie, sondern damit jede wichtige Entscheidungshürde als eigener Meilenstein sichtbar wird. So werden ein Deal in Phase 6 und einer in Phase 3 nicht beide „Angebot“ genannt und mit derselben Wahrscheinlichkeit gewichtet.

Eine Pipeline-Struktur für IT-Unternehmen

Phase 1: Identifiziert

Eine mögliche Verkaufschance wurde erkannt – durch eine eingehende Anfrage, aktive Ansprache oder Empfehlung. Sie wurde noch nicht qualifiziert. Diese Phase ist ein Sammelbecken, keine Forecast-Phase. Nichts aus Phase 1 gehört in die Prognose.

Abschlusswahrscheinlichkeit: 0 %

Phase 2: Qualifiziert

Die Verkaufschance wurde anhand festgelegter Kriterien qualifiziert: Die Budgetverantwortung ist geklärt oder es gibt einen klaren Weg dorthin, das Problem ist real und dringlich genug, um zu handeln, eine technische Entscheidungsperson ist eingebunden und es gibt einen Zeitplan. Ein Deal, der nicht alle vier Kriterien erfüllt, gehört nicht in Phase 2.

Abschlusswahrscheinlichkeit: 10 bis 15 %

Phase 3: Technische Eignung bestätigt

Ein Discovery-Prozess oder eine technische Prüfung wurde abgeschlossen. Es ist bestätigt, dass Ihre Lösung das erkannte Problem technisch lösen kann. Gerade für IT-Dienstleister und MSPs ist diese Phase wichtig: Sie lässt nur Deals mit tatsächlicher technischer Eignung in der Pipeline weiterkommen – nicht solche, bei denen lediglich kaufmännisches Interesse besteht.

Abschlusswahrscheinlichkeit: 25 %

Phase 4: Angebot eingereicht

Ein formelles Angebot oder eine Leistungsbeschreibung (Statement of Work) wurde dem Kunden vorgelegt. Der nächste Schritt liegt nun beim Käufer. Phase 4 ist keine passive Wartephase: Legen Sie einen festen Rhythmus für Nachfassaktionen und eine maximale Verweildauer fest, bevor der Deal in Phase 3 zurückgestuft oder ausgeschlossen wird.

Abschlusswahrscheinlichkeit: 40 %

Phase 5: Kaufmännische Entscheidungsperson eingebunden

Die budgetverantwortliche Person oder die wirtschaftliche Entscheidungsperson hat das Angebot geprüft und beteiligt sich aktiv am Prozess. Im IT-Vertrieb ist das oft ein eigener Schritt nach der technischen Bewertung – wer den Vertrag unterschreiben kann, war in den Phasen 2 bis 4 womöglich noch gar nicht eingebunden. Diese Beteiligung zu bestätigen ist ein wichtiger Meilenstein, der eine eigene Phase verdient.

Abschlusswahrscheinlichkeit: 60 %

Phase 6: Vertrag oder Beschaffung

Der Deal befindet sich in einem formellen Beschaffungs- oder juristischen Prüfprozess. Möglicherweise gibt es bereits eine mündliche Zusage. Die verbleibenden Schritte sind eher administrativ als inhaltliche Prüfung. Für diese Phase sollte eine maximale Dauer festgelegt sein: Deals, die länger als 30 Tage im Einkauf liegen, brauchen aktives Eingreifen statt passives Warten.

Abschlusswahrscheinlichkeit: 80 %

Phase 7: Gewonnen / Verloren

Der Vertrag wurde unterschrieben oder der Deal ist offiziell verloren. Jeder verlorene Deal sollte mit einem Grund erfasst werden – diese Daten werden zur wertvollsten Grundlage, um die Forecast-Genauigkeit in künftigen Quartalen zu verbessern.

Abschlusswahrscheinlichkeit: 100 % / 0 %

Die richtigen Abschlusswahrscheinlichkeiten festlegen

Die oben genannten Wahrscheinlichkeiten sind Ausgangswerte – keine festen Regeln. Ihre tatsächlichen Werte sollten Sie aus eigenen historischen Daten ableiten: Welcher Anteil aller Deals, die in den letzten vier Quartalen Phase 4 erreicht haben, wurde abgeschlossen? Dieser Anteil ist Ihre Wahrscheinlichkeit für Phase 4, nicht der CRM-Standardwert. Wenn Sie diese Werte zwei bis drei Quartale lang nach Phase erfassen, entsteht ein Wahrscheinlichkeitsmodell, das Ihren tatsächlichen Vertriebsprozess widerspiegelt – und Ihre Umsatzprognose deutlich verlässlicher macht als ein Modell auf Basis von Branchendurchschnitten.

So passen MSPs diese Struktur an

Für Managed Service Provider und IT-Dienstleister kann Phase 3 (technische Eignung) in zwei Unterphasen aufgeteilt werden: eine für die technische Bewertung und eine für die Definition des Leistungsumfangs. Den Umfang im MSP-Vertrieb festzulegen ist keine nebensächliche Verwaltungsaufgabe – davon hängen Implementierungskosten, laufender Serviceaufwand und Vertragsmarge ab. Wer diesen Schritt in der Angebotsphase versteckt, unterschätzt seine Bedeutung für die Pipeline. Sehen Sie, wie MSPs und IT-Unternehmen strukturierte Pipeline-Phasen in der Praxis nutzen →

Der Zusammenhang mit der Forecast-Genauigkeit

Eine Pipeline mit klar definierten Phasen leistet für die Forecast-Genauigkeit zwei Dinge, die eine generische Pipeline nicht leisten kann.

Erstens erzwingt sie eine ehrliche Einordnung. Ein Deal kann nicht als Phase 5 gelten, wenn die kaufmännische Entscheidungsperson noch nicht eingebunden ist – denn genau das verlangt die Phasendefinition. So entfällt der Optimismus, der viele Pipelines künstlich aufbläht.

Zweitens macht sie stockende Deals sichtbar. Wenn ein Deal seit sechs Wochen in Phase 4 steht, bewegt sich etwas nicht mehr. In einer generischen Pipeline bleibt dieser Deal einfach unbegrenzt unter „Angebot“ stehen und fließt mit seinem gewichteten Wert weiter in den Forecast ein. In einer strukturierten Pipeline löst die Verweildauer in der Phase eine Prüfung aus.

Fazit

Eine Pipeline-Struktur, die sich daran orientiert, wie IT-Unternehmen tatsächlich verkaufen, liefert einen Forecast, auf den Sie sich verlassen können – weil jeder Deal anhand klarer, einheitlicher Kriterien eingeordnet wurde. Sales Planner unterstützt genau dieses strukturierte Pipeline-Management: mit Planungs- und Forecasting-Tools, die speziell für IT-Unternehmen, MSPs und Softwareanbieter entwickelt wurden. Sprechen Sie mit Andreas Dorsch, um Ihre aktuelle Pipeline-Struktur zu prüfen und herauszufinden, wo Definitionslücken Ihre Prognosen ungenau machen.