Wie eine gute Vertriebsquote aussieht – und warum viele Unternehmen sie falsch festlegen

Die meisten B2B-Unternehmen legen Vertriebsquoten auf dieselbe Weise fest: Umsatzziel nehmen, durch die Anzahl der Vertriebsmitarbeiter teilen, leicht nach Gebietsgröße und Betriebszugehörigkeit anpassen und als Vorgabe weitergeben.

So entsteht eine Zahl. Aber kein Plan.

Der Unterschied ist wichtiger, als vielen Vertriebsleitern bewusst ist. Die Lücke zwischen beidem zeigt sich regelmäßig im dritten und vierten Quartal: Teams, die mit ehrgeizigen Zielen ins Jahr gestartet sind, verfehlen sie plötzlich. Warum, kann niemand erklären, ohne Annahmen erneut zu prüfen, die zu Beginn nie wirklich validiert wurden.

Das Problem mit Top-down-Vertriebsquoten

Bei der Top-down-Quotenplanung beginnt man mit dem Umsatzbedarf des Unternehmens und rechnet ihn auf die einzelnen Vertriebsmitarbeiter herunter. Vier Millionen Euro Umsatzziel, acht Mitarbeiter, im Schnitt 500.000 Euro pro Person. Übersichtlich, schnell und im Board-Meeting gut präsentierbar.

Nur lässt diese Rechnung fast alles außer Acht, was darüber entscheidet, ob das Ziel erreichbar ist.

Sie berücksichtigt nicht, wie viele qualifizierte Verkaufschancen ein Vertriebsmitarbeiter gleichzeitig realistisch bearbeiten kann. Sie zieht keine Zeit für Bestandskundenbetreuung, Einarbeitung, interne Meetings oder Administration ab. Sie unterscheidet nicht zwischen jemandem, der seit drei Jahren im selben Vertriebsgebiet arbeitet, und jemandem, der erst vor sechs Monaten angefangen hat und sich noch einarbeitet. Und sie hat keinen Bezug zur Pipeline, die heute tatsächlich vorhanden ist.

Das Ergebnis ist eine Zahl, die aus Sicht der Unternehmensführung logisch wirkt und in der Vertriebspraxis nicht trägt.

Was eine belastbare Quotenplanung tatsächlich erfordert

Eine realistische Vertriebsquote wird von unten nach oben hergeleitet. So funktioniert das Modell:

Schritt 1: Mit der verfügbaren Verkaufszeit beginnen

Ein Vertriebsmitarbeiter hat rund 220 Arbeitstage im Jahr. Davon gehen Einarbeitung, interne Meetings, Schulungen, administrative Aufgaben und die Betreuung bestehender Kunden ab. In einem typischen IT-Dienstleistungsunternehmen bleiben so pro Person und Jahr 130 bis 150 Tage tatsächliche Vertriebskapazität.

Schritt 2: Historische Abschlussquoten einbeziehen

Wenn ein Vertriebsmitarbeiter 25 % seiner qualifizierten Verkaufschancen abschließt und die durchschnittliche Dealgröße 60.000 Euro beträgt, muss er etwa vier qualifizierte Opportunities bearbeiten, um einen Abschluss über 60.000 Euro zu erzielen. Bei 150 Verkaufstagen und einem durchschnittlichen Vertriebszyklus von 45 Tagen kann eine Person realistisch drei bis vier Deal-Zyklen pro Quartal durchlaufen.

Das ergibt eine realistische Obergrenze von drei bis vier Deals × 60.000 Euro = 180.000 bis 240.000 Euro pro Person und Quartal – nicht einfach ein Viertel des jährlichen Zielwerts von 500.000 Euro.

Schritt 3: Nach Erfahrung und Einarbeitungsphase unterscheiden

Neue Vertriebsmitarbeiter erreichen in ihren ersten beiden Quartalen nur etwa 40 bis 60 % ihrer späteren Abschlussleistung. Ihnen dieselbe Quote wie einem erfahrenen Kollegen zuzuweisen, schafft keinen Ehrgeiz. Es sorgt dafür, dass sie schon zu Jahresbeginn hinter dem Ziel zurückliegen und den Rest des Jahres demotiviert sind.

Die entstehende Lücke – in Euro

So sieht der Unterschied bei einem Team aus acht Vertriebsmitarbeitern aus.

Top-down-Ansatz: 4 Millionen Euro ÷ 8 Mitarbeiter = 500.000 Euro pro Person und Jahr.

Bottom-up-Herleitung: 2 neue Mitarbeiter mit 60 % Kapazität (je 300.000 Euro) + 6 erfahrene Mitarbeiter mit einer realistischen Obergrenze von je 420.000 Euro = 600.000 Euro + 2.520.000 Euro = 3.120.000 Euro.

Zwischen dem Top-down-Ziel und dem, was das Team realistisch leisten kann, liegen 880.000 Euro – eine Lücke, die bereits am ersten Tag des Planungsjahres ungelöst ist. Unternehmen, die sie nicht früh sichtbar machen, vermeiden sie nicht. Sie entdecken sie im September.

Was sich mit einer integrierten Planungsebene ändert

Wenn eine Vertriebsquote hergeleitet statt vorgegeben wird, verändert sich das Planungsgespräch grundlegend. Vertriebsleitung und Mitarbeiter müssen keine von oben verordnete Zahl verteidigen, sondern arbeiten mit denselben Daten: verfügbare Kapazität, historische Abschlussquoten und Potenzial des Vertriebsgebiets. Die Quote wird zu einer gemeinsamen Verpflichtung statt zu einem Leistungsziel aus einer Tabellenkalkulation. Das Modul für Quoten- und Kapazitätsplanung in Sales Planner wurde genau für diese Herleitung entwickelt: Es verbindet die Kapazität einzelner Mitarbeiter mit der Teamquote und die Teamquote mit dem gesamten Umsatzplan. So steht hinter der Zahl für das Board ein Plan, den alle im Unternehmen mittragen können.

Woran Sie erkennen, dass Ihre Quotenplanung nicht funktioniert

• Vertriebsmitarbeiter forecasten regelmäßig 90 %, schließen aber höchstens 60 % ab – die Quote war von Anfang an nicht glaubwürdig.
• Dieselbe Person erzielt von Quartal zu Quartal stark schwankende Ergebnisse, obwohl Gebiet und Pipeline unverändert bleiben – die Quote hat keinen Bezug zur tatsächlichen Kapazität.
• Neue Mitarbeiter liegen schon in der sechsten Woche ihres ersten Quartals hinter ihrer Quote – Einarbeitung und Ramp-up wurden nicht berücksichtigt.
• Das Team erreicht die Quote im ersten und zweiten Quartal, verfehlt sie aber im dritten und vierten – saisonale Kapazitätsunterschiede wurden nicht modelliert.

Das sind strukturelle Probleme, keine Leistungsprobleme. Die Lösung ist kein besseres Anreizsystem, sondern eine datenbasierte Methodik zur Quotenplanung. Sehen Sie, wie IT-Unternehmen und MSPs dieses Modell in der Praxis anwenden →

Fazit

Eine Vertriebsquote, die nicht aus der Realität hergeleitet wurde, ist kein Ziel. Sie ist eine Hoffnung mit einer Zahl dahinter. Sales Planner gibt Ihrem Team die Planungsinfrastruktur, um Quoten von unten nach oben aufzubauen – aus Mitarbeiterkapazität, Abschlussquoten und Gebietsdaten. So lässt sich die Zahl, zu der Sie sich zu Jahresbeginn verpflichten, auch am Jahresende noch begründen. Sprechen Sie mit Andreas Dorsch und prüfen Sie Ihre aktuellen Quotenannahmen anhand eines Kapazitätsmodells. So finden Sie heraus, wo sich die Lücke verbirgt.